Metakompetanse blogginnlegg

FEEDBACK – den oversette ressursen

Til tross for at både private og offentlige virksomheter har omfattende målesystemer og tilbakemelding på resultater for økonomi, kundetilfredshet, marginer osv., viser undersøkelser at mangel på tilbakemelding fortsatt er den viktigste og hyppigste årsaken til at vi ikke leverer godt nok.

Mer om dette fra oss i LederNytt denne måneden.

Moderne og utviklingsorienterte virksomheter ser i stadig større grad behov for at begrepet feedback utvides til
å gjelde ikke bare tall, mål og resultatrapportering – men også inkluderer kommunikasjon og mellommenneskelige forhold. Dette fordi avhengigheten av et helthetlig feedback-system er nøkkelen til å gi forbedringer i organisasjonen. Det stemmer med vår erfaring; Det viktigste er feedback på egen oppgaveutførelse og samarbeid med kollegaer.

Erfaringer fra NAV
I NAVs resultatområde «Hjelpemidler og tilrettelegging» har de arbeidet målbevisst med dette som utgangspunkt. Det har gitt resultater både i det interne samarbeidet og overfor brukere og samarbeidspartnere.
«Dette har vært vellykket. Brukernes og samarbeidspartnernes vurdering av våre tjenester viser at vi leverer bedre tjenester nå enn hva vi gjorde før NAV ble etablert. Dette er altså en suksesshistorie».
Utsagnet kommer fra Kai Sollid, avdelingsdirektør i NAV Hjelpemidler og tilrettelegging. Videre forteller han: – Det var en helhetlig idé som lå til grunn for NAVs systematiske arbeid med medarbeiderskap, tilbakemelding
og individuelt ansvar. Som et ledd i en langsiktig ledelsesutvikling som vi påbegynte i 2007 – styrket vi også tjenestemannsorganisasjonenes rolle fra 2009. At organisasjonene, og spesielt gjennom de sentrale tillitsvalgte,
nå er aktivt med i dette arbeidet, og av og til opptrer i en rolle som pådrivere for aktivt og ansvarlig medarbeiderskap, styrker gjennomføringsevnen og – kraften betydelig. En kan si at vi opplever et slags kollektivt medarbeiderskap i tillegg til det individuelle. Målet med hele virksomheten er å øke livskvaliteten for
brukerne. Det systematiske arbeidet med med arbeiderskap startet for 2 år siden og selv om ikke alle de 19 fylkesenhetene er kommet i gang med medarbeiderskapsprosesser, merkes det en stor etterspørsel om å ta dette i bruk, forteller Sollid.
– Hvilke utfordringer kan man møte?
– For det første en erkjennelse av at organisasjonsendringer handler om individuelle endringer. Uten å legge vekt på det individuelle ansvaret den enkelte har, er det vanskelig å få bevegelse i ting, sier Sollid. Han tilføyer:
– Innføring av medarbeiderskap og arbeidet med tilbakemeldinger har skapt en giv i enhetene og har resultert i større respekt for hverandre, både relasjonelt, i samarbeid mellom profesjoner og tverrfaglig samarbeid.

– Hvordan startet dere og hva har vært viktige grep å ta i dette arbeidet?
– Ting tar tid, og det må jobbes nøkternt og målbevisst der hver enkelt får anledning til å legge inn en aksje. Kort sagt er veien fra ord til handling blitt kortere og leveransen bedre fordi individuell ansvarlighet og tverrfaglig
samarbeid er blitt så godt fundamentert. På denne måten etablerer vi et felles begrepsapparat som hver enkelt kjenner seg igjen i, og samtidig etablerer vi ansvarlighet på individnivå, sier Sollid.

Fra å snakke om til å snakke med
– Dessverre er det slik at mange virksomheter i dag turnerer tilbakemeldinger kun gjennom årlige medarbeidersamtaler. Resten av året virker det som om det er «syterne» som råder.
– Hva er dine erfaringer?
– Vår erfaring er at når vi klarer å få til helhetlige løsninger er det en konsekvens av at det har satt seg en kultur eller arbeidsmåte i organisasjonen. Kjernen i en slik tilnærming er økt yrkesstolthet og ansvarlighet på individnivå. Det blir høyt under taket – folk er ikke redde for å gi eller ta imot tilbakemelding. Han fortsetter: – Det skjer uvilkårlig en dreining fra å snakke om hverandre til å snakke med hverandre. Og når dette dreies bort fra kos med misnøye til konkrete utviklingsområder skjer det noe. En ting er at det er en atskillig mer formålstjenlig måte å bruke tiden på. Det andre som står krystallklart for oss er at tilbakemeldinger som konkretiseres på denne måten gir fokus på bedre leveranse eller tjeneste og det vi er her for å gjøre.

Verktøy og prosess
Når vi som eksterne konsulenter starter jobben med å legge til rette for feedback som en del av bedriftskulturen, bruker vi det eneste web-baserte verktøyet som finnes. Dette gjør vi for å komme i raskt i gang med å snakke om de spesifikke utviklingsområder vi har behov for å jobbe med.

Til poenget, raskt
Nå er det mange som er spørrende til behovet for et verktøy for å snakke med hverandre. Da vi spurte Sollid i NAV Hjelpemidler om dette, svarte han som følger: – Jeg hadde erfaringer fra tidligere av at dette verktøyet og denne prosessen reduserer tidsforbruket ved at vi kommer raskere til poenget. Vi får straks fatt i de reelle utfordringene som vi skal ta tak i for å skape bedre resultater.

Profesjonalitet i prosessen
Ved hjelp av feedback-verktøyet gjør alle en egenevaluering av hva som er lett og hva som er krevende å ta ansvar for. Dette handler om profesjonalitet og ansvarlighet og relaterer seg til:
1. Arbeidsoppgavene: faglig dyktighet og engasjement
2. Kollegaene & arbeidsmiljøet: omtanke for kollegaene og arbeidsmiljøet
3. Arbeidsgiveren & lederen: ansvarlighet for arbeidsgiveren og resultatene som skapes

Dette er selve grunnlaget for yrkesstolthet og arbeidsglede. Alle ønsker å være en god medarbeider og en forutsetning for å kunne utvikle oss er å vite hvordan andre ser oss i hverdagen.

Kvaliteten i ansvarligheten
Det er et paradoks at mange organisasjoner er opptatt av kva litetssikringssystem, men hopper over den kvalitetssikringen som ligger i feedback. For den enkelte medarbeider betyr feedback blant annet redusert usikkerhet: «Gjør jeg tingene som forventet?», «Forstår jeg arbeidsoppgavene på en riktig måte?», «Er mitt bidrag vesentlig?». Dette er viktige temaer som henger sammen med den enkelte medarbeiders involvering, ansvar lighet og deltagelse i utviklingsprosessene. Her har vi en kvalitetssikring som går utenpå mange ISO-sertifiseringer. Dette fordi feedback mellom kollegaer er levende og dynamisk, ikke bare et skjema for avkryssing og rapportering i slutten av en periode. Dette lar seg ikke ISO-sertifiseres!

Forbedringer
I NAV Hjelpemidler erfarte de at de tette skottene mellom avdelinger og profesjoner ble redusert og prosessen har bidratt til større grad av tverrfaglig samarbeid. Dette er viktig for kompetansebedrifter. Med 1300 ansatte fordelt på 24 profesjoner, gjør kvalitet og effektivitet i arbeidet en vesensforskjell for brukere og samarbeidspartnere. Kai Sollid konkluderer med å si: – Den beste dokumentasjonen på at feedback gir resultat er vår stadig økende og all-time-high kundetilfredshet!.

Ledelse og medarbeiderskap – to sider av samme sak
Videre sier Sollid: – Jeg vil også poengtere hvor viktig det er at prosessene gjennomføres i hele organisasjonen. Uten aktiv deltagelse fra de som sitter nær brukerne, vil det være vanskelig å få til endring. Kulturendringer kan
ikke formidles som en instruks eller en akademisk tekst, det må læres gjennom å gjøres. Vi vet at dette perspektivet, med stor grad av involvering og mindre toppstyring, gjør at fagforeningene opplever prosessene som konstruktive. Flere undersøkelser viser at tilbakemeldinger og anerkjennelse fra kollegaer rangert høyere enn lederens tilbakemeldinger. I Skandinavisk ledelse er bred involvering et sentralt element. Det forventes at alle tar ansvar og viser initiativ – ikke bare sjefen. I en kultur med rom for feedback, oppstår det gjensidig respekt, åpenhet og tillit. Som en konsekvens erfarer vi større ansvarlighet og dermed et redusert behov for kontroll. Du ser hva som bør gjøres og får det gjort. Kai Sollids erfaring fra NAV Hjelpemidler bekrefter dette
og nå opplever lederne at de har fått frigjort tid til å lede, ikke bare administrere.

– Hva er status i NAV Hjelpemidler og tilrettelegging 2 år etter oppstart?
Sollid oppsummerer: – Vi er ikke i mål, men er sikre på at vi er på rett vei! Dette er den eneste farbare vei for at vi skal få nyttiggjort og utviklet alles bidrag og kompetanse – slik at vi samlet skal kunne levere de tjenester
som brukerne og våre eiere forventer av oss. Og både for ledere og medarbeidere blir hverdagen mer meningsfull og preget av arbeidsglede, noe som igjen styrker arbeidsmiljøet betraktelig.

Suksesskriterier for innføring av feedback i egen organisasjon
Vi erfarer at struktur og tydelighet må til for at prosessen skal være utviklende og gi resultater. Dette må til for å utvikle en god feedbackkultur:

1. Klargjør hensikten, etabler felles begrepsapparat – inkluder alle!
I avklaringen av hva som er hensikten, ligger drivkraften som løfter oss. Sørg for at alle deltar. Feedback begrenses ikke bare til ledelsen. Alle trenger feedback! Bruk tid på å etablere en felles forståelse og felles begreper.
2. Sett tydelige rammer for hva som er akseptabelt
Gode intensjoner gir gode handlinger. Tilbake melding skal gis med respekt og er et bidrag til utvikling og vekst – både på individuelt og gruppenivå. Vær tydelig på at feedback skal handle om oppgaven – det vi er her for å
gjøre. Dermed blir det fokus på den profesjonelle relasjonen.
3. Konkretiser utviklingspunkter
Utvikling arbeidsgruppen starter med hva flertallet ser som utviklingsområder. Derfor er det energi i prosessen og det blir lett å mobilisere til innsats. Konkretisering er nødvendig. Eksem pelvis er et ønske om «bedre
samarbeid» for vagt – hva innebærer det helt konkret? Vi må beskrive observerbare handlinger.
4. Evaluering gir læring
Læring og erfaringsutveksling er en del av den totale feedback-dynamikken. Sett av tid til refleksjon om hva som har skjedd, hva fungerer, hva er blitt en del av vår nye praksis og hva viste seg å være vanskelig?

Konklusjon: Tilbakemelding er avgjørende for å kunne orientere oss i det sosiale miljøet på arbeidsplassen.
En styrt og strukturert prosess omkring feedback starter en utviklingsprosess som over tid skaper en kultur hvor vi snakker med hverandre heller enn om hverandre. Energien kan kanaliseres mer hensiktsmessig og profesjonelt slik at åpenhet og tillit blir en del av utviklingen. Organisasjoner der feedback er vanlig, har en bedre omgangstone og er i større grad i stand til å ta tak i problemer raskt der de oppstår – uten å sende de «oppover» i systemet.

Faktaboks: Hva er egentlig feedback?
Feedback i en virksomhet består av tilbakemeldings-sløyfer på ulike nivåer. Feedback er et av de viktigste redskapene for å effektivisere driften og skape utvikling.
For å gjøre det enkelt kan vi snakke om to typer feedback: Den ene er tallfestet eller målbare feedback i form av resultatoppnåelse, ofte omtalt som KSM, KPI, eller KSI. Dette er indikatorer som sier noe om resultatutvikling eller overordnet måloppnåelse. Den andre formen for feedback er tilbakemeldinger som handler om relasjoner, samhandling og kommunikasjon. Denne typen feedback handler om arbeidsoppgavene og vår profesjonalitet – altså det vi er her for å gjøre. Utviklingen stopper opp hvis vi ikke gir tilbakemeldinger, stiller spørsmål og gir anerkjennelse. De fleste savner tilbakemeldinger – og mange kvier seg for å gi tilbakemeldinger fordi man i et stadig sterkere målstyringsregime ikke er vant til å prate med hverandre. Det er synd fordi tilbakemeldinger skulle være det mest naturlige i en arbeidssituasjon – og er det som mest av alt påvirker resultatutviklingen i det lange løp.

SKRIBENTER:
DAG MØKLEBY er utdannet cand oecon fra UiO, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med
mange års erfaring fra departement og direktorat, arbeider han til daglig med medarbeiderskap, med spisskompetanse innen kommunikasjon og forandringsprosesser
BENTE KAROLIUSSEN er utdannet i markedsføring, informasjon og samfunnskontakt fra NMH, samt strategisk
ledelse og systemtenkning fra USA. Med bakgrunn fra ledelse i privat og offentlig sektor jobber hun som
organisasjonsutviklingskonsulent med særlig fokus på medarbeiderskap.
Begge jobber for Teamwork AS, etablert i 1985 av Johan Velten. Utvikling av ledere, grupper og individer er hovedområdene i selskapet. www.teamwork.no

Les hele vår artikkel fra LederNytt 02:2012 som pdf